How to Design for Disruption

Geopolitische Spannungen, Zusammenbruch von Lieferketten, Klimawandel, der Aufstieg von KI und ein wachsendes Risiko einer inflationsbedingten Rezession führen zu einer Zeit extremer Störungen.

Für viele Führungskräfte wird diese Ungewissheit durch die Linse von Vorsicht und Zurückhaltung betrachtet. Pläne für Evolution und Revolution treten in den Hintergrund, wenn Unternehmen sich dafür entscheiden, die Zugbrücke hochzuziehen und darauf zu warten, dass sich der Staub legt. Das scheint der häufigste Refrain in der Geschäftswelt und in Nachrichtenartikeln zu sein.

Wir sind anderer Meinung und argumentieren das Wenn Führungskräfte und ihre Organisationen wirklich relevant (und profitabel) bleiben wollen, müssen sie das Konzept von D-VUCAD annehmen (Disruption, Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit und Diversität). Sie sollten Disruption als Chance und nicht als Einschränkung sehen.

Die Störung eines Marktes kann für ein Unternehmen verheerend sein, fragen Sie einfach nach Kodak, Nokia oder Xerox, aber es kann auch enorme Möglichkeiten für diejenigen versprechen, die agil genug sind, um diese schöne neue Welt zu nutzen.

Ungesehene Möglichkeiten

Agil zu sein bedeutet, ein Ergebnis der Ungewissheit in eine Chance umzuwandeln, die dem Unternehmen hilft, zu wachsen. Eine Folge der Covid-19-Pandemie war beispielsweise eine dramatische Verlagerung von der Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel auf private Autos. Dennoch wollten die Menschen auf Reisen in Verbindung bleiben und gesellig bleiben.

Diese Nachfrage nach sozialer Interaktion vom Komfort Ihres Autos aus bot eine Chance. Eine potenzielle Chance, die Marelli, der italienische Hersteller von Automobilkomponenten, frühzeitig erkannt und auf neue und erfinderische Weise ausgebaut hat. Ihr Innovationen Dazu gehörte das Anbringen von Touchscreen-Bildschirmen in den Seitenwänden von Fahrzeugen, damit die Fahrgäste während der Fahrt problemlos in Verbindung bleiben können. Der agile und wegweisende Ansatz des Unternehmens bedeutet, dass es jetzt gut aufgestellt ist, um von einer Gelegenheit zu profitieren, die sich aus einer unerwarteten Störung ergibt.

Aber wie kann ein Unternehmen für das Unerwartete planen? Obwohl wir das Paradoxon verstehen, ist es klar, dass Passivität keine Option ist. Um in der D-VUCAD-Landschaft relevant zu bleiben, müssen Unternehmen aktiv auf Disruption setzen und Strategien formulieren und annehmen, die ihnen helfen, flexibler und agiler zu werden.

Veränderte Märkte

In einer sich ständig verändernden Welt müssen Organisationen über bestehende Gewissheiten und Normen hinausgehen. Unternehmen müssen sich etwa alle zehn Jahre neu erfinden, um sich an neue Realitäten und sich ändernde Umsatz- und Gewinnpools anzupassen. Wie beschrieben in Die Phoenix-Begegnung, ein Buch, das von Sameer Hasija mitverfasst wurde, umfasst dieser Prozess die Identifizierung von Bedrohungen, die bestehende Märkte verändern könnten, und die Entwicklung von Strategien, um Ihr Geschäft neu aufzubauen.

Nehmen Sie das Beispiel von L&T Technology Services (LTTS). Das führende Dienstleistungsunternehmen für technische Forschung und Entwicklung (ER&D) möchte in einer D-VUCAD-Welt Geschäfte machen, in der das Tempo der technologischen Innovation bereits begonnen hat, ihre traditionellen Märkte zu beeinflussen und zu verändern.

Hinzu kommen die durch die Pandemie verursachten Verschiebungen, die durch den Zustrom unabhängiger Auftragnehmer (Gig-Arbeiter), eine neue Arbeitskultur von zu Hause und Unterbrechungen bei Reisen und persönlicher Kommunikation verursacht wurden, und es wird deutlich, dass die Art und Weise, wie Unternehmen in den letzten Jahren Geschäfte gemacht haben, deutlich wird 100 Jahre haben sich verändert, vielleicht unwiderruflich.

Dieser dramatische Umbruch sollte jedoch als potenzielle Chance betrachtet werden. Schließlich soll die weltweite Nachfrage nach ER&D jährlich um 12 bis 13 Prozent wachsen und bis 2025 75 Milliarden US-Dollar erreichen.

Da die Welt immer mehr Geld für neue technologische Lösungen ausgibt, ist es für Engineering-Dienstleistungsunternehmen von entscheidender Bedeutung, sich auf ein höheres Maß an Kundenorientierung zu konzentrieren, um relevant zu bleiben und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.

Die neue Realität für die ER&D-Branche ist, dass Kunden Unternehmen nicht mehr nach den Produkten oder Dienstleistungen beurteilen, die sie liefern können, sondern nach den Erfahrungen, die sie bieten. Dr. Richard Soley, Executive Director des Cloud Standards Customer Council, einer Interessenvertretung der Endnutzer, erklärt es so: „Unternehmen [are beginning] um Ergebnisse zu kaufen, und nicht [just] die Produkte, die sie liefern.“

Vielleicht ist der erste Schritt, um diesen Wandel voranzutreiben, eine Neubelebung der Mission, Vision und Wertecharta einer Organisation, die es ihr ermöglicht, sich auf die Grundlagen zu konzentrieren. Im Fall von LTTS bedeutete dies einen Schritt hin zu einem kulturellen Wandel, der sich stärker auf die Partnerschaft mit seinen Interessengruppen konzentrierte, um integratives Wachstum für alle zu erzielen, und gleichzeitig die Bedeutung der Menschen im Innovationsprozess hervorhob.

Wählen Sie Ihre Wetten

Wie also kann ein Unternehmen in dieser D-VUCAD-Umgebung erfolgreich sein? Beginnen Sie damit, eine Neuerfindung rund um Ihr Kerngeschäftsmodell aufzubauen. Sehen Sie sich die Trends an, die Ihre Branche beeinflussen könnten oder bereits beeinflussen, und entscheiden Sie, welche davon für Ihr Unternehmen und auch für Ihre Kunden am wichtigsten sind.

Die Auswahl der richtigen Wetten ist nicht immer einfach, aber wenn Sie es richtig machen, können sich riesige ungenutzte Möglichkeiten eröffnen. Ein gutes Beispiel dafür ist der amerikanische Tech-Konzern Cisco. Vor etwa sieben Jahren war Cisco davon überzeugt, dass das Internet der Dinge (IoT) ein Schlüsseltrend sein würde, und stellte erhebliche Ressourcen bereit, um ein Pionier in einer damals noch jungen Technologie zu werden.

Im Jahr 2020 wurde die Größe des industriellen IoT-Marktes auf 216,13 Milliarden US-Dollar mit einer prognostizierten jährlichen Wachstumsrate von 22,8 Prozent von 2021 bis 2028 geschätzt. Cisco hat einen Marktanteil von fast 15 Prozent. Anstatt darauf zu warten, dass der Markt wächst, beschloss Cisco, bei der Schaffung des Marktes zu helfen. Eine gute Organisation ist geschickt im Angeln in einem Teich, eine großartige Organisation schafft einen brandneuen Teich zum Angeln.

Auswahl der richtigen Technologie

Das Identifizieren, Annehmen und Implementieren der richtigen Technologie kann hier ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal sein, das Unternehmen dabei hilft, in der D-VUCAD-Welt knappe Interessenten zu gewinnen und zu gewinnen. Da Unternehmen die globale Landschaft weiterhin nach neuen Möglichkeiten durchsuchen, können gezielte Investitionen in diese bahnbrechenden Technologien dazu beitragen, neue Wachstumspfade zu erschließen.

Microsoft ist dafür ein gutes Beispiel in der Praxis. Die Wandlung des Technologieriesen zu einem führenden Anbieter von Cloud-Computing ist gut dokumentiert, aber vor nur einem Jahrzehnt war dies nur ein kleiner Teil ihres Geschäfts. Die Führung von Microsoft hatte die Vision und den Fokus, die Organisation neu zu erfinden und einen potenziellen Technologietrend zu unterstützen, der sich langfristig positiv auf das Geschäft der Gruppe auswirken könnte.

Die Realität ist das Es kann für Führungsteams schwierig sein, eine Wachstumsmentalität zu entwickeln, es sei denn, sie werden herausgefordert, und der Umgang mit Störungen erfordert eine Wachstumsmentalität.

Natürlich sollten wir nicht vergessen, dass die Wahl einer Technologie immer eine Wette ist. Wie Sie sich entscheiden, es zu schaffen, und wie Sie es vorantreiben, wird immer die Reise beeinflussen, die Sie unternehmen werden.

Bereiten Sie sich auf die Zukunft vor

Eine weitere interessante Fallstudie ist die von Shell. Der Öl- und Gasgigant hat sich mit einer Roadmap aggressiv in den Bereich des Aufladens von Elektrofahrzeugen bewegt aus 500.000 E-Ladestationen bis 2025. Diese radikale Neupositionierung von Shell als EACV-Akteur ist ein gutes Beispiel für die proaktive Identifizierung zukünftiger Chancen und den Aufbau eines First-Mover-Vorteils.

Nicht jeder Trend, den Sie vorhersagen, wird sich wie erwartet entwickeln. Und nicht jede Idee, die Sie ausprobieren, wird erfolgreich sein. Das Wichtigste ist, eine Reihe verschiedener Möglichkeiten zu erkunden und dann zu analysieren, welche Potenziale vorhanden sind. Versuchen Sie es, scheitern Sie und wenden Sie sich dann dem zu, was funktioniert.

Es gibt viele aktuelle Beispiele von Organisationen, die Ideen als Reaktion auf anhaltende Störungen testen. Nehmen Sie den Baumaschinenhersteller Caterpillar, der Yard Club, einen Marktplatz für Baumaschinen, gekauft hat. Auf dem Papier sieht es so aus, als könnte es sein bestehendes Geschäftsmodell, das sich auf den Verkauf neuer Werkzeuge und Geräte konzentriert, kannibalisieren. Auf der anderen Seite könnte es sie auch als Pionier in einem neuen zirkulären Geschäftsmodell positionieren, bei dem die gemeinsame Nutzung von Ausrüstung im Einklang mit globalen Nachhaltigkeitstrends zur Norm wird.

Sei agil, anpassungsfähig und geschickt

Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich ständig zu verändern und neu zu erfinden, kann als zweifacher Motor angesehen werden, der den anhaltenden Geschäftserfolg vorantreibt und dazu beiträgt, dass sie relevant bleiben, während sie gleichzeitig neue Märkte und Chancen erschließt. Doch trotz der offensichtlichen Vorteile ist die Umsetzung von Veränderungen nicht immer einfach.

Schließlich können Mitarbeiter zu Recht die Notwendigkeit in Frage stellen, den Status quo zu stören, wenn ein Unternehmen Gewinne erzielt und der Betrieb reibungslos läuft. Die Realität ist jedoch, dass es normalerweise zu spät ist, um zu reagieren, wenn Sie warten, bis etwas schief geht. Und es ist in der Regel die Investorengemeinschaft, die den Status quo in Frage stellt und frühe Warnsignale aufzeigt. Daher ist es für Organisationen unerlässlich, ein offenes Ohr zu haben und Frühwarnsignale zu erkennen.

Die Herausforderung besteht darin, die Notwendigkeit kontinuierlicher Veränderungen zu fördern, ohne Ihr Team zu verunsichern und ohne das zu zerstören, was bereits gut funktioniert. Schließlich kann ein Strategiewechsel potenziell negative Auswirkungen auf die Teammitglieder haben.

Nehmen Sie das Beispiel der L&T Gruppe. Das indische Ingenieur- und Baukonglomerat ist vor kurzem auf grüne Energie umgestiegen und hat seine erste grüne Wasserstoffanlage in seinem Engineering-Komplex in Hazira, Indien, in Betrieb genommen. Diese Initiative steht im Einklang mit den erklärten Klimaführerschaftszielen der Gruppe, die dazu beitragen werden, den Treibhausgas-Fußabdruck für sich selbst und seine Kunden bis 2026 um etwa 300 Tonnen pro Jahr zu reduzieren. Anstatt auf die unvermeidlichen Forderungen nach einer CO2-neutralen Roadmap zu warten, L&T hat dies proaktiv angegangen und bei seinen Stakeholdern Wohlwollen geschaffen.

Kooptativ sein

Führungskräfte können in einem Vakuum nicht erfolgreich sein. Wenn die Transformation wirklich funktionieren wird, kann ein beratender Ansatz dazu beitragen, dass alle Beteiligten – Mitarbeiter, Kunden, Investoren und die Gesellschaft – mit der Mission, Vision und den Werten, die Sie fördern, an Bord sind und sie richtig verstehen. Es ist wahrscheinlicher, dass sie an Bord kommen, wenn ihnen klar ist, wie die Neuerfindung ihnen zugute kommt.

Aus diesem Grund muss die Transformation schrittweise erfolgen, damit die Veränderung für die verschiedenen beteiligten Interessengruppen nicht zu abrupt oder traumatisch ist. Die Staffelung der Änderungen gibt Ihnen auch die Möglichkeit, die Vorteile bei jedem Schritt der Transformation zu demonstrieren.

Die Interessengruppen müssen auch das Gefühl haben, Teil des Prozesses zu sein, weshalb Sie die Bedenken der Zaunsitter ansprechen und ihnen die Möglichkeit geben müssen, Feedback zu Vorschlägen zu geben, um einen möglichst breiten Konsens zu erzielen.

Durch diesen kollaborativen Ansatz können Sie eine Roadmap erstellen, an der alle beteiligt sind, und die Ihr Unternehmen bereit macht, zukünftige Störungen anzunehmen und zu nutzen.

Träumen-Diskutieren-Liefern-Double Down

Bei LTTS führte ihr Dream-Discuss-Deliver-Double-Down-Moment zu einem „Just-in-case“-Ansatz, der die Identifizierung von sechs „Big Bets“ bedeutete: elektrisch autonome und vernetzte Fahrzeuge, 5G-Konnektivität, digitale Produkte und KI, digitale Fertigung, Medizintechnik und Nachhaltigkeit sowie einen lasergesteuerten Fokus auf die Förderung dieser potenziellen Wetten. Jeder Trend beginnt bereits, sich auf die Gesellschaft auszuwirken, und dieser Einfluss hat das Potenzial, im Laufe der Zeit noch weiter zu wachsen.

Der Schlüssel für jede Organisation, die sich an eine D-VUCAD-Welt anpassen möchte, ist wohl der Strategiewechsel von einer „Just-in-Time“-Denkweise, bei der Sie darauf abzielen, das zu liefern, was angefordert wird, wenn es benötigt wird, zu a „Just-in-case“-Haltung, bei der Sie für Disruption und Wachstum entwerfen können.